MUDANÇA E PENSAMENTO ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO

Adair (2010), um dos fundadores da liderança moderna, comenta que é universalmente admitido que uma organização que não enfrenta a mudança ou não vê necessidade de inovar, irá estagnar, entrar em decadência e, finalmente morrer (fechar) e que as organizações que praticam a criatividade em equipe irão sobreviver e prosperar.

Segundo Chiavenato (2002), para enfrentar o mundo dos negócios em constante mudança e ebulição, a organização

“precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de criar e alavancar novas habilidades e atitudes, de inovar incessantemente. Mudanças contínuas e drásticas no mundo exterior, que refletem o turbulento meio ambiente de negócios da atualidade, exigem uma contínua gestão da mudança dentro da empresa, ou seja, mudanças fundamentais e constantes nas estruturas internas da empresa, nos comportamentos dos seus membros, nos processos internos, nos sistemas e nas tecnologias utilizados, nos produtos e serviços.” (p.19)

 

REFLEXÃO ACADÊMICA

O conceito de temporalidade, na sociedade moderna, e, em especial nas organizações, traz consigo a (falta de) percepção do período de tempo que separa uma mudança de outra. Segundo Merleau-Ponty (1994, p. 564), “passado não é passado, nem o futuro é futuro. Eles só existem quando uma subjetividade vem romper a plenitude do ser em si, desenhar ali uma perspectiva, ali introduzir o não-ser.”

Se até há bem pouco tempo o processo administrativo era caracterizado por longos períodos de estabilidade, interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de mudança, hoje podemos dizer, segundo Robbins (2002), o ato de administrar é gerir longos períodos de mudanças constantes, interrompidos por curtos períodos de estabilidade.

Lidar com a mudança, torna-se então, uma atividade contínua para a maioria das organizações, e o desafio dos seus líderes está em motivar seus liderados e estimular-lhes a criatividade e a tolerância em relação às mudanças organizacionais.

Segundo Hill (2007), não compete ao líder apenas garantir que sua equipe atue favoravelmente e sem atropelos no presente, ele precisa, acima de tudo, sugerir e promover mudanças que ajudem o grupo a se sair ainda melhor no futuro.

Cloke & Goldsmith (2002, p. 274) sugerem que a mudança pode e deve ser administrada de modo a nos ajudar a realizar objetivos pessoais, corporativos e sociais. Eles afirmam que para que isso aconteça efetivamente, os líderes devem “deixar de ser agentes de mudança, ou mesmo contrários à mudança, para serem revolucionários organizacionais que procuram transformar o modo pelo qual trazem as mudanças que desejam”. Além disso,

“mudando a maneira como mudamos, requer o desmantelamento da hierarquia organizacional, da burocracia e da autocracia, usando colaboração, democracia e autogerenciamento para aumentar a participação, a motivação, a unidade e a responsabilidade. Do mesmo modo, mudando a maneira como mudamos significa transformar, desmantelar e redistribuir o poder organizacional.” (2002, p. 274)

Bennis (1976) definiu o desenvolvimento organizacional como uma resposta à mudança, uma complexa estratégia organizacional educacional que tem por finalidade mudar crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas pudessem melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios a ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.

Segundo Senge (2005), a organização que aprende é a que desenvolve uma capacidade contínua de adaptação e mudança, e para ele, todas as organizações aprendem, seja esta uma escolha consciente ou não, este é o requisito fundamental para sua existência. Este autor ainda acredita que a essência de uma organização que aprende não envolve apenas o desenvolvimento de novas capacidades, mas também mudanças radicais de mentalidade, tanto individual quanto coletivamente.

Para Bennis (1976), os gerentes fazem as coisas bem e os líderes fazem as coisas certas. E fazer a coisa certa, para este autor, consiste no exercício de uma liderança que produza a mudança, pois essa é a sua função básica.

Segundo Kouzes & Posner (2003), liderança é relacionamento fundado na credibilidade e na confiança. Sem esses dois fatores, as pessoas não se arriscam. Sem assumir riscos, não há mudança. Sem mudança, tanto as empresas como os movimentos perecem.

Kouzes & Posner (2003) trazem algumas características que o líder deve ter para conseguir coisas extraordinárias nas organizações. Eles descrevem que o líder deve estar preparado e aberto às mudanças, devem transformar valores em ações, visões em realidades, obstáculos em inovação, isolamento em solidariedade e riscos em recompensas.

Analisando o exercício da liderança numa cultura de mudança complexa, Fullan (2003) diz que quanto mais complexa se torna a sociedade, mais sofisticada terá de ser a liderança. Para ele complexidade significa mudança, mas significa sobretudo uma mudança não linear e imprevisível, que ocorre rapidamente.

Segundo Fullan (2003), não agir quando o ambiente que o rodeia está a mudar radicalmente pode conduzir à extinção. Por outro, tomar decisões rápidas mediante condições próximas de uma histeria intelectual pode ser igualmente fatal. Este é o dilema do Líder.

Para Cummings & Worley (2001), a mudança é vista como um penetrante persistente para as organizações de hoje e a mudança estratégica se dá com o alinhamento da organização quanto às questões do ambiente, proporcionando assim a capacidade para a organização se adaptar as estas mudanças rápidas.

Quanto aos processos racionais de mudança planejada, a despeito de parecerem mais confortantes, Cummings & Worley (2001) alertam que esta percepção pode ser enganadora, pois as súbitas mudanças no ambiente podem afetar gravemente o plano da organização.

No tocante à pressão para a mudança que uma organização sofre, segundo Verma (1997), ela pode originar-se pela globalização, mudança tecnológica, rápida obsolescência de produto ou serviço ou pela mudança natural do grupo de trabalho. E para Verma (1997), a resistência à mudança pode vir de um nível individual ou da necessidade de uma mudança na estrutura organizacional.

Ampliando o conceito de resistência à mudança, Verma (1997) cita cinco fontes de resistência individual à mudança: percepção seletiva, hábito, dependência, medo do desconhecido e incerteza econômica. E também cita cinco fontes de resistência organizacional à mudança: ameaças de poder e influência, estrutura organizacional, limitações de recursos, investimentos fixos, acordos interorganizacionais.

Ford & Ford (2009) comentam sobre a importância de decifrar a resistência à mudança. Para eles a resistência é uma forma importante de feedback, ignorá-la significa abrir mão de uma ferramenta poderosa na hora de implementar mudanças. Esse feedback pode ser convertido em um diálogo que resultaria a iniciativa de  mudança ainda mais visibilidade.

Segundo Ford & Ford (2009), aprender aceitar a resistência pode resultar ao líder recursos para chegar a soluções ainda melhores.

Ford & Ford (2009) citam cinco maneiras de usar a resistência para promover mudanças de modo mais produtivo: Divulgue mais a ideia; frise o propósito; mude a mudança e incentive a participação e o envolvimento.

Sobre como liderar as mudanças, Kotter (2008) destaca:

“os resultados ruins nos negócios são uma bênção e uma maldição na primeira etapa. O lado positivo é que a perda de dinheiro não atrai a atenção das pessoas. Mas isto também deixa menos espaço para manobras. Com resultados bons nos negócios, ocorre ao contrário: é muito mais difícil convencer as pessoas da necessidade de mudança, mas você dispõe de mais recursos para ajudar a fazer mudanças.” (p. 4)

Segundo Kotter (2008, p.7), “esforços sem uma força de coalizão orientadora suficiente podem fazer um progresso aparente por algum tempo. Mas, cedo ou tarde, a oposição se fortalece e interrompe a mudança”. Por outro lado “a coalizão orientadora desenvolve uma imagem do futuro que é relativamente fácil de transmitir para atrair clientes, acionistas e empregados”.

Após acompanhar o esforço de mais de 100 empresas na última década que tentaram se reinventar, Kotter (2008) destacou oito erros críticos que toda organização que deseja a mudança, deveria evitar:

1. Não definir um real senso de urgência.
2. Não criar uma colisão orientada suficientemente poderosa.
3. Falta de visão.
4. Comunicar a visão de maneira extremamente deficiente.
5. Não eliminar os obstáculos à nova visão.
6. Não planejar sistematicamente e não criar vitórias de curto prazo.
7. Declarar vitória antes do tempo.
8. Não ancorar as mudanças na cultura da empresa.

Analisando a mudança organizacional no âmbito do comportamento humano, para Lewin (1947), o processo de mudança se divide em três etapas:

1. Descongelamento: onde velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaparecidas.
2. Mudança: onde as novas ideias e práticas são exercidas e aprendidas.
3. Recongelamento: onde novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento.

De acordo com Fullan (2003), um aspecto comum a todas as iniciativas de mudança bem sucedidas é o melhoramento ao nível do relacionamento. Se o relacionamento evolui positivamente, tudo melhora. Se se mantém ou deteriora, então a batalha está perdida. Por isso, segundo o autor, é necessário que os líderes sejam, sobretudo, capazes de construir relacionamentos perfeitos com as mais diferentes pessoas e grupos, especialmente com pessoas diferentes deles próprios. Os líderes eficazes alimentam constantemente a interação e a resolução de problemas objetivos e definidos, revelando igualmente algum tato e cuidado em relação aos consensos fáceis.

 

REFLEXÃO PESSOAL

Concordo com Giardelli (2012), quando ele diz que não estamos vivendo apenas uma mudança de época e sim uma época de mudanças.

Também penso como Cove (2005), quando ele declara que este milênio se tornará a Era da Sabedoria. E de acordo com o autor, “isso acontecerá seja pela força de circunstancia que tornem humildes as pessoas, seja pela força da consciência – ou talvez pelas duas” (p.293).

Também compartilho do pensamento de Godfrey, Pulsilpher & Smith (2011), quando sugerem que o papel do líder na implementação da mudança é fazer mais pessoas se apropriarem da mudança, participarem da mudança e trabalharem em conjunto. E, segundo os mesmos autores, o líder deve concentrar sua atenção em mudar as crenças, em vez de se empenhar diretamente em mudar o comportamento.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Adair, J. (2010). Liderança para a Inovação. São Paulo: Clio Editora.

Bennis, W. G. (1976). Organizações em Mudança. São Paulo: Editora Atlas.

Chiavenato, I. (2002). Construção de talentos. Coaching & mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier Editora.

Cloke, K., & Goldsmith, J. (2002). The End of Management and the Rise of Organizational Democracy. San Francisco: Jossey-Bass.

Covey, S. R. (2005). O 8º Hábito. Da Eficácia a Grandeza. Rio de Janeiro: Editora Best Seller.

Cummings, T. G. & Worley, C. G. (2001). Organization development and Change. Cincinnati. South-Western College Publishing.

Fullan, M. (2003). Líderes Numa Cultura de Mudança. São Paulo. Edições Asa

Ford, J. D. & Ford, L. W. (2009). Decifre a resistência à mudança (pg. 81-85). Harvard Business Review – Abril de 2009

Giardelli, G. (2012). Você ó o que você compartilha. São Paulo: Editora Gente

Ghemawat, P. (2003). A Estratégia e o Cenário dos Negócios. Porto Alegre: Bookman

Godfrey, R., Pulsilpher, G. L., Smith, H. W. (2011). As 7 leis da aprendizagem. São Paulo: Editora Campus.

Hill, L. A.(2007). Estreia no comando. Harvard Business Review , Rio de Janeiro: Segmento, v. 85, n. 1, p. 36-43, jan. 2007

Hutchens, D. (2002). O Dilema dos Lemingues. Vivendo com um propósito, liderando com visão. São Paulo: Editora Best Seller

Kouzes, J. & Posner, B. (2003). O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Editora Campus.

Jaworski, J. (2005). Sincronicidade: O Caminho Interior para a Liderança. Rio de Janeiro: Editora Best Seller.

Merleau-Ponty, M. Fenomenologia da percepção (Phénomenologie de la Perception). (1996) São Paulo: Martins Fontes.

Oliveira, J. F. & Marinho, R. M. (2009). Liderança. Uma Questão de Competência. São Paulo: Editora Saraiva.

Robbins, S. P. (2002). Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall.

Kotter, J. P. (2008). Sentido de Urgência. O que falta para você vencer. Rio de Janeiro: Editora Best Seller.

Senge, P. M. (2005). A Quinta Disciplina. Rio de Janeiro. Editora Best Seller.

Slack, N.; Chambers, S. & Johnston, R. (1999). Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas.

Stoner, J. A. & Freeman, R. E. (1999). Administração. Rio de Janeiro: LTC – Livros
Técnicos e Científicos.

Wright, P.(2000). Administração estratégica. São Paulo: Editora Atlas.

Verma, V. K. (1997). Managing the project team. Project Management Institute. Newtown Square, PA.